O que é Visão e Missão Empresarial?

Visão e Missão Empresarial

A partir da visão e missão da empresa pode se estabelecer ações que serão implementadas, analisadas e acompanhadas visando atingir os objetivos e as metas estipuladas.

Visão

A declaração de visão é a declaração da direção em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e caráter da empresa. Assim, a declaração de visão de uma empresa deveria refletir as aspirações da e suas crenças.

A declaração de visão não estabelece ou expressa fins quantitativos, mas provê motivação, uma direção geral, uma imagem e uma filosofia que guia a empresa. Além de apontar um caminho para o futuro, faz com que você queira chegar lá. Deve representar as maiores esperanças e sonhos da sua empresa.

Pode-se seguir os passos abaixo com o intuito de criar a declaração de visão de uma empresa:

ü Selecione um pequeno grupo de funcionários dedicados de vários níveis de sua empresa;
ü Peça ao grupo que identifique os valores da empresa, ou seja, o conjunto de crenças e princípios que orienta as atividades e operações da empresa, independente de seu porte;
ü Abra um espaço para que as pessoas manifestem livremente suas idéias;
ü Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes finais e envie a alta administração.

Para que a declaração de visão cumpra seu papel é fundamental que seja adotada e promovida pela alta administração da empresa. Dessa forma, o processo de declaração de visão é feito de maneira que todos os níveis da empresa possam colaborar, o que garante uma maior credibilidade à sua declaração.

Certifique-se ainda de que a declaração de visão de sua empresa corresponde à realidade da empresa. Nada é pior do que criar uma visão que tem mais a ver com a fantasia do que com o futuro.

Visões fantasiosas geram apenas confusão e alienação entre todos os envolvidos.

Missão

A declaração de missão deve refletir a razão de ser da empresa, qual o seu propósito e o que a empresa faz.

Geralmente a declaração da missão é curta, com no máximo duas sentenças ou um pequeno parágrafo.

Para que a declaração de missão da sua empresa seja efetiva, ela deve:

ü Destacar as atividades de sua empresa, incluindo os mercados que ela serve, as áreas geográficas em que atua e os produtos e serviços que oferece;
ü Enfatizar as atividades que sua empresa desempenha e que a diferenciam de todas as outras instituições do mercado;
ü Incluir as principais conquistas que você prevê para os próximos anos;
ü Transmitir o que você quer dizer de forma clara, concisa e interessante.

Antes de partir para a difícil, mas importante, tarefa de declaração da missão de sua empresa, procure responder às seguintes perguntas:

ü Que pessoas ou grupo de pessoas sua empresa atende ou pretende atender?
ü Que produtos ou serviços sua empresa oferece ou pretende oferecer?
ü Que necessidades de mercado sua empresa atende? Qual é o mercado em que sua empresa compete?
ü Qual é o diferencial tecnológico dos produtos e serviços da sua empresa em relação à concorrência?
ü Que valor ou benefícios adicionais seus membros obtêm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrência?
ü Qual é o comprometimento da sua empresa em relação aos seus objetivos de sobrevivência e crescimento?
ü Qual é a imagem que sua empresa tem ou pretende ter perante seus membros e a comunidade em geral?
ü Qual é a atitude da sua empresa em relação aos seus funcionários, colaboradores, diretores?
ü Com que velocidade as respostas às questões anteriores mudam?

T I VERDE

TI VERDE É BOM, MAS VAMOS MAIS FUNDO UM POUCO?

As grandes empresas no ramo tecnológico aderiram ao movimento da TI Verde. Há agora inúmeras referências ao tema na internet, revistas, outdoors pela cidade, etc. É de fundamental importância ver o segmento adotar a bandeira do ecologicamente correto. Mas o que é “ser verde”? Honestamente eu não sei, sei que é amedrontador a simplificação e a carona “marketeira” em torno do tema.

A TI Verde tem seu lado bom que é a provocação do tema e o reforço na mente das pessoas da consciência ecológica. O fato é que, por conta da vontade de “ser verde”, empresas passaram a fabricar equipamentos sem ou com pouco uso de componentes ou substâncias de teor poluente, e que consomem menos energia elétrica do que o normal, com melhor eficiência de refrigeração - particularmente em servidores.

Na reciclagem tem uma coisa que realmente me incomoda, que é o desperdício. Consumir produzindo material reciclável é menos ruim, mas não o adequado. O ideal deveria ser não desperdiçar. Reciclar tem “despesa ecológica”: gasta água, gera dióxido de carbono (CO2) na hora da queima de materiais, e talvez gere até metais pesados (esse último depende do que está sendo queimado.).

Uma pergunta para reflexão meus caros amigos: ‘É melhor reciclar ou usar por mais tempo?’

Para as empresas é mais viável reciclar pois não terão mais tantos gastos com a fabricação de um equipamento novo.

Fazendo uma análise na indústria dos computadores pessoais, os PCs, estima-se que exista no Brasil um parque de 60 milhões e que, por ano, seja produzido um número superior a 12 milhões de novas unidades destes produtos. Tais computadores, segundo os padrões da indústria atual, devem durar até três anos.

Depois desse período, parte deles será reciclada, voltando, segundo algumas iniciativas mais atuais, às camadas menos favorecidas da população. Outra parte terá componentes introduzidos novamente na indústria através de reciclagem de materiais (plástico, metal etc.). E uma nada desprezível porção vai virar lixo definitivo e perigoso (metais pesados, pilhas etc.).

As iniciativas que estão aí não são ruins, mas estão longe de resolver o problema. Ao executar qualquer ação de “alma verde”, as empresas de certo modo fazem a sua parte para a preservação do meio ambiente. Uma empresa de TI diz que é ecologicamente correta porque a fabricação de seus produtos é com plástico reciclável e livre de chumbo, quando o certo seria fazer produtos mais duráveis – para serem descartados em um tempo mais longo.

SOBRE A VIRTUALIZAÇÃO

Vejo com bons olhos o recente movimento de virtualização na indústria de PCs. Creio que, finalmente, direta ou indiretamente, o problema de geração de lixo esteja sendo equacionado com computadores pessoais passando a durar (sem perda de performance) por cinco ou mais anos por conta da implantação desse conceito de otimização do uso de sistemas.

Os impactos na indústria serão grandes e muitas empresas terão de se reinventar. Muitas vão reagir negativamente, tentar negar e manter o modelo da vida curta, gerador de vendas consecutivas, com alto custo ecológico, além, é claro, dos custos diretos de capital.

Para finalizar, pense um pouco se você, na sua rotina do dia a dia, não está banalizando o consumo sob proteção do rótulo “reciclável”. Afinal, reciclar é apenas uma alternativa. O ideal é não usar.

materia pesquisada pelo colaborador: Williams Godoi

O QUE É GESTÃO PARTICIPATIVA

No domínio das teorias da administração em geral, a «gestão participativa» corresponde a um conjunto de princípios e processos que defendem e permitem o envolvimento regular e significativo dos colaboradores na tomada de decisão.

Este envolvimento manifesta-se, em geral, na participação dos colaboradores na definição de metas e objetivos, na resolução de problemas, no processo de tomada de decisão, no acesso à informação e no controlo da execução. Ele pode assumir graus diferentes de poder e responsabilidade e afetar quer a organização no seu conjunto, quer cada colaborador e o seu posto de trabalho, embora esteja sempre orientado para a realização das finalidades da organização.

No quadro da evolução das teorias da administração, a «gestão participativa» tem a sua origem no «movimento das relações humanas» que se difundiu a partir dos célebres estudos conduzidos entre 1924 e 1933, por Elton Mayo, na Western Electric’s Hawthorne, nos Estados Unidos. Estes estudos e a investigação que se lhes seguiu mostraram a importância do «fator humano» nas organizações relativizando, assim, a idéia de que era possível uma racionalidade da gestão baseada na «organização científica do trabalho», como defendiam Fréderic Taylor e os seus seguidores, desde o princípio do século.

Contudo, apesar de, desde esta altura, e do ponto de vista teórico e empírico, se dar como adquirida a importância dos sentimentos e dos fatores afetivos e psicológicos para explicar o comportamento dos indivíduos nas organizações, só muito lentamente é que se introduziram modificações nos processos de gestão nas empresas e outros serviços, de acordo com esses princípios.

Um dos momentos em que se assiste a uma aceleração no desenvolvimento de formas de gestão participativa situa-se nos finais da década de 60, até meados da década de 70, na Europa, onde, por efeito de movimentos políticos e sociais diversos, os trabalhadores e as suas organizações sindicais passam a reivindicar modalidades mais democráticas de gestão que levam à introdução de diversas formas de «cogestão» em muitas empresas e a experiências «autogestionárias».

Mais recentemente, já a partir da década de 80, tem-se assistido ao aparecimento de múltiplas propostas de «estruturas e processos de participação», no quadro de uma profunda modificação dos princípios e métodos da gestão empresarial.

Entre estas estruturas e processos são de referir, segundo a caracterização que Lise Demailly (1991) faz do «ideal-tipo» de gestão participativa, nas empresas industriais:

• divisão de tarefas e funções que permitam manter, ao nível da pessoa, a coerência entre a escolha dos objetivos, os métodos, a organização, a execução e o controlo;
• substituição de uma hierarquia de autoridade, por uma hierarquia de competências, de ajuda técnica e de animação de equipas;
• criação de espaços de negociação sobre os objetivos do trabalho, a qualidade, a organização e as condições de trabalho, no quadro de modelos de decisão mista;
• avaliação (e progressão na carreira) a partir das capacidades técnicas, mas também da implicação e do grau de participação, envolvendo neste processo os profissionais de base e a hierarquia;
• criação de «ilhas de produção» através da autonomia e funcionamento coletivos, à volta de projetos contratualizados, e larga delegação de poderes de decisão;
• utilização da preocupação pela qualidade, como forma de estabelecer relações entre as atividades concretas dos trabalhadores e as finalidades da empresa (criação de estruturas de participação, coletivos de trabalho, redes de comunicação, grupos de projeto, etc.).
Este desenvolvimento recente da «gestão participativa» ficou-se a dever, essencialmente, a dois tipos de fatores:

- Por um lado, no domínio das teorias da administração e da análise organizacional, vários autores têm vindo a mostrar, com a sua reflexão teórica e com a sua investigação empírica, a importância dos indivíduos (da sua racionalidade, da sua autonomia e das suas estratégias) nas organizações. É neste contexto que hoje se fala dos «atores» organizacionais e da sua «racionalidade», das organizações como «arenas políticas», da «autonomia», «estratégias» e «jogos relacionais» dos atores, das «dinâmicas da ação organizada», etc.

- Por outro lado, no domínio das práticas de gestão empresarial tem-se assistido à influência crescente dos princípios e modelos japoneses, com a criação de dispositivos de «desenvolvimento organizacional» baseados na partilha de responsabilidades pelas equipas de trabalho; com o aparecimento dos «círculos de qualidade» como forma de associar voluntariamente os trabalhadores à resolução de problemas e ao processo de tomada de decisão; com o desenvolvimento do trabalho em equipa; com a co-responsabilização dos trabalhadores na elaboração dos projetos da organização e conseqüente comprometimento na sua execução; etc.

Abreviando, por força das circunstâncias, a descrição da lenta e complexa evolução que este movimento sofreu desde o seu início, podemos dizer que ao longo destes últimos 70 anos a participação dos trabalhadores na gestão foi sendo sucessivamente reivindicada: por razões psicossociais (como forma de motivar os trabalhadores); por razões políticas (como forma de democratizar o governo das empresas); por razões sociais (como forma de conciliar a liberdade individual com a necessária integração social); e, finalmente, por razões “gestionárias” (como forma de melhorar a qualidade do trabalho, de ajustar a organização à turbulência exterior, e resolver a complexidade dos problemas organizacionais).

Deste modo, é possível dizer que existe, hoje, um largo consenso quanto à necessidade de introduzir formas de «gestão participativa» nas organizações (públicas ou privadas, industriais ou de serviços, lucrativas ou sem fins lucrativos), embora, como vimos, as motivações possam ser muito diversas.

O que é Gestão sistêmica

Trata-se da integração de todas as áreas da empresa, desde a alta gerência até o chão de fábrica assegurando o cumprimento de prazos, manutenção da qualidade, competitividade e equilíbrio de ações de maneira a proporcionar diferencial competitivo garantindo sobrevivência e credibilidade no mercado com visão de futuro.

Este conceito é fundamentado na Teoria Geral de Sistemas, rompendo barreiras funcionais e gerando melhor visualização dos impactos ocasionados por decisões individuais na organização como um todo, sendo estes positivos ou negativos.

Desta forma a aceitabilidade e adequação do modelo dependem de cada empresa, atuação no mercado e principalmente a cultura organizacional definindo todas as variáveis existentes que possam implicar diretamente na empresa.

O que é D.O.

O Desenvolvimento Organizacional nada mais é que as mudanças que ocorrem dentro de uma organização. Segundo essa teoria aberta, democrática e participativa, as organizações devem se voltar mais às pessoas do que às técnicas e recursos para conseguir uma maior capacidade de realizar as mudanças necessárias ao desenvolvimento organizacional.

Cultura organizacional ou teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.)

Desenvolvimento Organizacional é um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistêmica. Consideramos como precursor deste movimento teórico Leland Bradford, autor do livro “T-Group Theory and laboratory methods” (Nova York, 1964). Essa teoria representa a fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizações de outro, integrados através de um tratamento sistêmico. Os diversos modelos de D.O. consideram basicamente quatro variáveis: 1) o meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulência ambiental, a explosão do conhecimento, a explosão tecnológica, a explosão das comunicações, o impacto dessas mudanças sobre as instituições e valores sociais, etc.; 2) a organização, abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulência ambiental e as características necessárias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente; 3) o grupo social, considerando aspectos de liderança, comunicação, relações interpessoais, conflitos, etc.; e 4) o indivíduo ressaltando as motivações, atitudes necessidades, etc. Os autores salientam essas variáveis básicas de maneira a poderem explorar sua interdependência, diagnosticar a situação e intervir em variáveis estruturais e em variáveis comportamentais, para que uma mudança permita a consecução tanto dos objetivos organizacionais quanto individuais. Portanto, a ênfase é dada no gerenciamento de processos e de pessoas.

Cultura Organizacional

A cultura é o que dá identidade ao homem, interfere em seu caráter, molda suas crenças e explica o mundo. Empresa é uma organização baseada em normas, visa a dominação do mercado por meio de vendas de bens e serviços, para esse fim é necessário ajustar-se aos stakeholders, ou seja; as pessoas mais envolvidas ou interessadas na organização: clientes, acionistas, governo, funcionários, fornecedores, associações, concorrência, sindicatos, etc. Em toda organização existem códigos informais que ratificam ou anulam os regulamentos, algumas leis são burladas, e isso pode comprometer o andamento da própria empresa. Criou-se então a cultura organizacional que tenta ajustar as manifestações de cultura, já que é difícil modificar o núcleo de crenças e pressupostos básicos, dentro das organizações. Os problemas importantes são: 1-NÍVEIS: a cultura organizacional existe em uma variedade de níveis diferentes, refere-se tanto às crenças e pressupostos, ao funcionar interno, quanto à forma como a organização encara os problemas do ambiente externo. 2-INFILTRAÇÃO: relacionamentos, crenças, ponto de vista sobre os produtos, as estruturas, os sistemas, a meta, formas de recrutamento, socialização e recompensas. 3-IMPLÍCITO: modificar coisas implícitas do pensamento e do comportamento das pessoas. 4-IMPRESSO: raízes históricas têm grande peso na administração presente e futura das organizações. 5- POLÍTICO: conexão entre cultura organizacional e a distribuição de poder na empresa. Grupos que têm seu poder relacionado à creças e pressupostos. 6-PLURALIDADE: diferentes subculturas, mais de uma cultura organizacional dentro da mesma empresa. 7-INTERDEPENDÊNCIA: a cultura está conectada a: política, estrutura, sistemas, pessoas e prioridades.

As Mudanças e a Organização

O conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança. O D.O. parte de conceitos dinâmicos como estes apresentados abaixo:

Conceito de Organização

Uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente. Toda organização atua em determinado meio ambiente e sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera.Os autores do D.O. adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional de organização, salientando as diferenças fundamentais existentes entre os Sistemas Mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os Sistemas Orgânicos (abordagem do D.O.). Vejamos o quadro abaixo:

Sistemas Mecânicos (Abordagem Tradicional)

• A ênfase é exclusivamente individual e nos cargos 2x2
• Relacionamento do tipo autoridade e obediência
• Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida
• Divisão do trabalho e supervisão hierárquica rígidas
• Tomada de decisões centralizada
• Controle rigidamente centralizado
• Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade

Sistemas Orgânicos (Abordagem do D.O.)

• A ênfase é nos relacionamentos entre e dentro dos grupos
• Confiança e crença recíprocas
• Interdependência e responsabilidade compartilhada
• Participação e responsabilidade multigrupal
• A tomada de decisões é descentralizada
• Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle
• Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas

Conceito de Cultura Organizacional

A Cultura Organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura de uma organização não é estática e permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas. Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados.A única maneira viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham.Além da cultura organizacional, os autores do D.O. põem ênfase no clima organizacional, que constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica em cada organização. O clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização.

Conceito de Mudança

O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. O ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. O processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas partes da organização. Essas forças podem ser endógenas ou exógenas à organização:

1. As forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias, mudanças em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente (econômico, político, legal e social).

2. As forças endógenas que criam a necessidade de mudança estrutural e comportamental provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho.

O Desenvolvimento Organizacional é necessário sempre que a organização concorra e lute pela sobrevivência em condições de mudança.

Conceito de Desenvolvimento

A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. A eficiência da organização relaciona-se indiretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da função particular que preenche. A fim de que uma organização possa alcançar um certo nível de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratégias de mudança:

1. Mudança evolucionária: quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo (lenta, suave)

2. Mudança revolucionária: quando a mudança de uma ação para a ação que a substitui contradiz ou destrói os arranjos do status quo (rápida, intensa, brutal)

3. Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pela mudança delineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudança, para recomendar alterações nele, baseados em seu próprio discernimento e compreensão. Assim as mudanças resultantes traduzem-se por apoio e não por resistências ou ressentimentos.

Fases da Organização

As organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes épocas. Mais do que isso, as organizações, durante sua existência, percorrem cinco fases distintas:

• Fase Pioneira: é a fase inicial da organização pelos seus fundadores ou empresários. Com os poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar inovações é bastante elevada.

• Fase de Expansão: é a fase em que a organização cresce e expande suas atividades, intensificando suas operações e aumentando o número de seus participantes. A preocupação básica é o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produção da organização e as necessidades ambientais.

• Fase de Regulamentação: com o crescimento das atividades da organização, esta é obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os diversos departamentos ou setores que vão surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho.

• Fase de Burocratização: com o desenvolvimento das operações e de acordo com a sua dimensão, a organização passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentação burocrática, preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padrões rígidos e de um sistema de regras e procedimentos para lidar com todas as contingências possíveis relacionadas com as atividades do trabalho.

• Fase de Reflexibilização: é uma fase de readaptação à flexibilidade, de reencontro com a capacidade inovadora perdida, através da introdução consciente de sistemas organizacionais flexíveis. O Desenvolvimento Organizacional é exatamente um esforço de reflexibilização.
Críticas as estruturas convencionais

Os especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de organização não têm condições de estimular a atividade inovadora nem de se adaptarem a circunstâncias em mudança. As principais críticas que fazem às estruturas convencionais de organização são as seguintes:

1. O poder da administração frustra e aliena o empregado.

2. A divisão do trabalho e fragmentação de funções impedem o compromisso emocional do empregado.

3. A autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação do empregado, afetando negativamente o comprometimento deste para com a organização.

4. As funções permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutáveis.

Desenvolvimento Organizacional

O que é Desenvolvimento Organizacional?

O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão. O Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização, a análise e decisão do que precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a mudança, tornando a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organização. O D.O. exige a participação ativa, aberta e não-manipulada de todos os elementos que serão sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana.

Pressupostos Básicos do D.O.

A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham idéias e abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de concordância, principalmente no que se refere aos pressupostos básicos que fundamentam o D.O.
Vejamos abaixo:

1. A constante e rápida mutação do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas constantes e numa progressão explosiva.

2. A necessidade de contínua adaptação - O indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização, como condição básica de sobrevivência em um ambiente em constante mudança.

3. A interação entre a organização e o ambiente - As qualidades mais importantes da organização são sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepção e de mudança adaptativa ante a mudança de estímulos externos.

4. A interação entre indivíduo e organização - Toda organização é um sistema social.

5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - É plenamente possível o esforço no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os objetivos da organização.

6. A mudança organizacional deve ser planejada - A mudança planejada é um processo contínuo, e que leva anos.

7. A necessidade de participação e comprometimento - A mudança planejada é uma conquista coletiva e não o resultado do esforço de algumas pessoas. O aprendizado de novos comportamentos através de variadas técnicas introduz, além da competência interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade às mudanças.

8. O incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização dependem de uma correta compreensão e aplicação dos conhecimentos acerca da natureza humana - As ciências do comportamento buscam localizar e criar nas organizações o ambiente de trabalho ótimo, em que cada indivíduo possa dar sua melhor contribuição e, ao mesmo tempo, ter consciência do seu potencial.

9. A variedade de modelos e estratégias de D.O. - Não há uma estratégia ideal nem ótima para o D.O. Existem, isto sim, modelos e estratégias mais ou menos adequados para determinadas situações ou problemas, em face das variáveis envolvidas e do diagnóstico efetuado.

10. O D.O. é uma resposta às mudanças - É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios.

11. Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida - As meras alterações estruturais (rearranjos no organograma, mudanças na hierarquia etc.) ou funcionais (alterações de rotinas e procedimentos), bem como os métodos científicos que visam melhorar a eficiência organizacional podem desenvolver estratégias de forma paralela às intervenções mais amplas para melhorar o processo de relações entre indivíduos, entre grupos, organização e seu ambiente, etc.

12. As organizações são sistemas abertos - A organização em si consiste em um número de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanças em alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a organização é em si um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.

Modelos de D.O.

O D.O. exige alterações estruturais na organização formal e alterações comportamentais, conjuntamente. Dessa forma, existem modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais, comportamentais.

1. Modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais - incidem sobre a situação ou ambiente de trabalho de um indivíduo, ou sobre a estrutura ou tecnologia adotada pela organização. Os principais tipos de alterações estruturais são:

• Mudanças nos métodos de operação
• Mudanças nos produtos
• Mudanças na organização
• Mudanças no ambiente de trabalho

2. Modelos de D.O. relacionados com alterações comportamentais - a maior parte dos modelos destina-se a encorajar uma maior participação e comunicação dentro da organização. Os modelos de D.O. voltados exclusivamente para as variáveis comportamentais são os seguintes:

• Desenvolvimento de Equipes
• Suprimento de Informações Adicionais
• Reuniões de Confrontação
• Tratamento de Conflito Grupal
• Laboratório de Sensitividades

3. Modelos de D.O. relacionados com o enorme crescimento global alterações estruturais e comportamentais - os modelos de D.O. que introduzem simultaneamente alterações estruturais e comportamentais são modelos integrados e mais complexos. Constituem uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo conceitos, estratégias, sequências esquemas que variam enormemente.

O que é SWOT

A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.

A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.


Diagrama SWOTO termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo HINDLE & LAWRENCE (1994) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.

O caminho mais indicado para entender o conceito da análise SWOT é buscar diretamente sua fonte: The concept of corporate strategy, do próprio Kenneth Andrews. Porém, uma leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos por definições precisas e modelos práticos, pois o autor não faz nenhuma referência direta à análise SWOT em todo seu livro.

Aplicação prática

Análise SWOTEstas análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças).

As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita.

A aplicação da Análise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para a mudança cultural da organização

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